Numa sala com mil varejistas, 80% citaram problema financeiro e só 10% de estratégia, conta José Galló

O ex-CEO da Renner José Galló, que comandou a varejista por mais de duas décadas, afirma que a maior parte dos problemas financeiros do varejo nasce na estratégia e no posicionamento. A declaração está em entrevista ao Mercado&Consumo publicada em 1º de novembro e conduzida pela editora-executiva Aiana Freitas. A conversa gira em torno da nova edição do livro dele, "O Poder do Encantamento", que ganhou quatro capítulos sobre sucessão, conselho e transformação de empresa.

Galló conta que, num evento com cerca de mil varejistas, pediu que levantasse a mão quem tinha problema financeiro, e uns 80% levantaram. Quando perguntou quem tinha problema comercial ou de estratégia, só 10% se manifestaram. A leitura dele sobre aquela sala ficou numa frase: "Não existem problemas financeiros; existem problemas de estratégia e de posicionamento."

Da Renner familiar aos 22 mil funcionários

A Renner começou como empresa familiar e foi vendida à americana JC Penney, que chegou a ter 98% das ações. Quando a JC Penney saiu do Brasil, essa participação foi para o mercado, e daí nasceu o que Galló chama de primeira corporação brasileira de capital pulverizado, sem dono definido.

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No meio do caminho veio o fast fashion. Segundo ele, a Renner fazia quatro coleções por ano enquanto Zara, H&M e Uniqlo lançavam nove, e a empresa precisou se reestruturar no começo dos anos 2000 para acompanhar o ritmo. A transformação digital começou em 2017, e quando ele deixou a liderança a companhia tinha 22 mil colaboradores.

Como o desvio de coleção chega ao caixa

Numa marca de moda online, o caminho até o aperto de caixa pode começar bem longe do financeiro. A marca vende bem um tipo de peça para uma cliente bem definida, coloca na coleção uma tendência que apareceu no TikTok, depois compra mais volume de um tecido mais barato que o fornecedor ofereceu e, na coleção seguinte, abre uma linha masculina porque alguém pediu no direct. Seis meses depois, metade do estoque não conversa com a cliente que fez a marca crescer.

A peça parada vai para promoção, e o anúncio que levava ao site precisa de mais verba para vender a mesma coisa, porque a marca ficou com cara de qualquer outra. Só então aparece o problema que o dono enxerga, a falta de dinheiro no fim do mês. A primeira saída costuma ser antecipar recebível ou pegar empréstimo, e no mês seguinte o aperto volta. Com a Selic alta, tema de outra matéria do blog, esse dinheiro sai caro.

Uniqlo, Gap e as empresas que não trocam de modelo

Galló usa dois exemplos de fora. A Uniqlo, ao entrar nos Estados Unidos, tentou colocar peças de tendência na coleção, errou, reconheceu o desvio, voltou aos básicos de qualidade com tecido tecnológico e retomou o crescimento. A Gap, na visão dele, fez o caminho contrário, porque abriu loja demais, mudou coleção e posicionamento com frequência e trocou de CEO a cada dois anos. A avaliação sobre a Gap é dele, e a entrevista não traz números sobre a empresa.

O executivo também cita companhias que mantêm o mesmo modelo por décadas, como Costco, Ikea, Apple, Aldi e Uniqlo, e usam tecnologia para executar melhor o que já fazem.

Encantamento na loja e no site

O livro gira em torno do encantamento. Galló separa satisfazer a cliente, que é entregar o que ela pediu, de encantar, que é passar da expectativa dela. Na Renner o conceito valia para coleção, vitrine, ambiente de loja, crediário e atendimento, e a orientação aos 22 mil funcionários, em qualquer situação sem supervisor por perto, era tratar a cliente do jeito que eles gostariam de ser tratados.

E-commerce, inteligência artificial e omnicanalidade aparecem na entrevista como meios para isso. O exemplo dele é atender a cliente onde, como e quando ela quiser, seja comprando na loja e recebendo em casa, seja comprando no site e retirando na loja. Galló avisa que quem ficou só no físico e não se adaptou está com problema.

No e-commerce de moda, encantar passa por coisas práticas, como foto que mostra o caimento de verdade, tabela de medidas que evita troca, resposta no WhatsApp em minutos de alguém que conhece a peça, troca sem burocracia e embalagem que a cliente filma para o story sem ninguém pedir.

Seis a oito meses de preparação

Sobre gestão, Galló conta que preparava a equipe de seis a oito meses antes de uma transformação grande, com visitas a empresas, eventos e estudo de casos, para que o time chegasse à mudança já sabendo o porquê.

Em marca pequena, quando a decisão de sair do atacado, entrar em marketplace ou trocar de plataforma sai de uma conversa de sexta à noite entre os sócios e chega à equipe só na segunda, o atendimento fica sem saber o que responder à cliente. Seis meses de preparação é prazo longo para uma marca de cinco pessoas, mas algumas semanas de conversa com quem vai executar já mudam o resultado.

Antes do empréstimo, a coleção

• Escrever em uma linha por que a cliente compra da marca. Se a frase servir para qualquer concorrente, o problema de posicionamento já apareceu.
• Abrir as últimas quatro coleções e marcar as peças que fogem dessa linha. Depois, cruzar essa lista com o que ficou parado no estoque.
• Olhar o estoque por idade antes de buscar crédito. A soma do dinheiro parado em peças com mais de três meses costuma explicar boa parte do aperto.
• Separar o que entra na Black Friday, que está a menos de quatro semanas da publicação da entrevista. Peça parada e coleção antiga entram, e o que vende a preço cheio fica de fora. O blog já mostrou o tamanho da data deste ano.
• Escolher três pontos de encantamento no online e medir. Tempo de resposta no WhatsApp, taxa de troca por tamanho e recompra em 90 dias são um bom começo.
• Chamar o time antes de definir o formato de uma mudança grande.

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Fontes: Mercado&Consumo, entrevista de Aiana Freitas com José Galló 01/11/2026